Le aziende europee non meritano passione

Il rapporto Gallup 2026 dice che i lavoratori europei sono i meno coinvolti del mondo. E se avessero ragione loro?

Uno dei laboratori di NobìlitaLab (conclusosi ieri), si è chiamato “La verità, vi prego, sul talento” e lo ha condotto Marco Calzolari, CEO di AgireReloaded che reputo una delle Persone più stimolanti quando si parla (largamente) di processi HR.
Esco dal laboratorio di Marco per presentare il libro di un altro Marco - HR Director di una grande azienda Veneta - che parla di “lavoro in equilibrio” e di come dovrebbero essere le aziende se avessero manager, processi, contesti e ambienti equlibrati.

Al termine di queste due ore sono bombardato di sollecitazioni e stimoli e inizio a scrivere questo articolo, ma per evitare che diventi il mio solito polpettone polemico decido di dargli un’aura di intervento culturale e mi ricordo che qualche giorno fa una mia amica mi aveva segnalato una ricerca autorevole, proprio sul tema di “come le Persone si sentono al lavoro” (mia traduzione facile facile) utile a supportare questo articolo con qualche dato statistico ed evitare l’effetto “opinione personale”.

Ogni anno Gallup pubblica il suo State of the Global Workplace documento abbastanza noioso, banalotto e quasi sempre uguale a se stesso (d’altra parte nè più ne meno come le analisi del World Economic Forum) ma utilissimo ai giornalisti e ai divulgatori italiani ed europei per darsi un tono e rispolverare qualche slide da recitare con tono grave e il sopracciglio inarcato alle convention che contano.

Fra i dati che fanno sempre effetto, c’è quello sul coinvolgimento dei collaboratori (altresì detto, in aziendalese: l’engagement) che quest’anno ci racconta che solo il 13% dei lavoratori europei si dichiara coinvolto nel proprio lavoro; il valore più basso tra tutte le aree geografiche monitorate. Dato utilissimo ad aprire il dibattito sulla pigrizia europea, sulla mancanza di spirito imprenditoriale, sulla cultura del posto fisso che soffoca l’iniziativa individuale e fare contenti i paròn, la Confindustria e i giornalisti clickbait.

Qualcuno tira fuori la parola “mentalità” (anzi, “il mindset”). Qualcun altro parla di “welfare state che deresponsabilizza”.

E se invece i lavoratori europei avessero ragione?

Il disengagement come risposta razionale

Per come la vedo io, il 13% di engagement non è un dato psicologico. È un dato economico.

Negli ultimi cinque anni, i lavoratori europei hanno attraversato una sequenza precisa: pandemia con intensificazione del lavoro senza incremento retributivo, fiammata inflazionistica che ha eroso il potere d’acquisto, risposta salariale insufficiente da parte delle imprese, e ora, come documentano i dati OCSE di questa settimana, una nuova inversione della tendenza. A marzo 2026 la crescita dei salari offerti nell’area euro è scesa di nuovo sotto il tasso di inflazione.

Un lavoratore che produce di più di quanto guadagna, che vede il proprio potere d’acquisto erodere anno dopo anno, che osserva i margini aziendali recuperare prima e più velocemente dei salari, non è disengaged perché ha una cattiva attitudine al lavoro. È disengaged perché ha fatto i conti. Il disengagement europeo non è un problema culturale: è una risposta adattiva a un’asimmetria strutturale fin troppo oggettiva.

Cosa dice davvero il rapporto Gallup

Lo State of the Global Workplace 2026, diligentemente riassuntomi da NotebookLM opportunamente sollecitato da domande specifiche (se a questa i.a. dobbiamo fargli fare qualcosa, facciamogli fare qualcosa di sensato, anziché chiedergli di farci scrivere le mail al capo o riassumere le riunioni! E cosa di più sensato che accorpare i dati più strategici di un rapporto pallosissimo e per di più in Inglese?) non dice solo che i lavoratori europei sono poco coinvolti.

Dice anche che il 57% dei lavoratori europei è nella categoria “not engaged”: presenti, funzionali, non problematici, ma non investiti. Che è cosa diversa dall’ulteriore 30% attivamente disengaged: ovvero che non solo si sentono non coinvolti, ma in attrito aperto con l’organizzazione per cui lavorano.

Altra cosa importante: i fattori che più correlano con l’engagement non sono la retribuzione in senso stretto, ma la qualità del management diretto, la chiarezza delle aspettative, il senso di essere ascoltati e la possibilità di crescita.

Su tutti questi fattori, le aziende europee (e quelle italiane in particolare) hanno un problema documentato che non dipende dai lavoratori.

Secondo Eurostat, il management italiano è tra i meno formati d’Europa. Ma lo dice la percentuale di PMI che non ha mai investito in sviluppo delle competenze manageriali, lo dice chiunque abbia lavorato in un’azienda italiana di medie dimensioni. La chiarezza delle aspettative è inversamente proporzionale alla cultura del si è sempre fatto così. Essere ascoltati, in molte organizzazioni italiane, è un privilegio gerarchico, non una pratica strutturata. La possibilità di crescita è bloccata in quasi tutte le fasce d’età dalla combinazione di anzianità come criterio prevalente di avanzamento e dalla compressione salariale che rende i passaggi di livello simbolici più che sostanziali.

Il rapporto Gallup non descrive lavoratori che non vogliono impegnarsi. Descrive - a mio personalissimo avviso - lavoratori che lavorano in organizzazioni che non meritano il loro impegno.

La retorica del talento e il problema reale

C’è una narrazione che circola da almeno vent’anni nei convegni HR italiani e che il dato Gallup dovrebbe mettere definitivamente in crisi: quella secondo cui il problema del mercato del lavoro italiano è trovare i “talenti giusti”, trattenerli, motivarli, ingaggiarli.

Questa narrazione scarica interamente sul lavoratore, sulla sua motivazione, sulla sua flessibilità, sulla sua capacità di adattarsi, la responsabilità di un problema che è organizzativo e strutturale. Se i tuoi lavoratori non sono engaged, hai un problema di management, di cultura organizzativa, di politica retributiva, di prospettive di crescita reale. Non hai un problema di lavoratori sbagliati.

La differenza non è semantica. Ha conseguenze pratiche precise: se pensi che il problema siano i lavoratori, investi in selezione, in employer branding, in programmi di welfare aziendale fotogenici. Se pensi che il problema sia l’organizzazione, investi in formazione manageriale, in strutture retributive trasparenti, in processi che rendano il lavoro comprensibile e la crescita accessibile.

Le aziende italiane, in larga maggioranza, continuano a scegliere la prima strada. Il rapporto Gallup 2026 è il risultato di quella scelta, misurato su scala europea.

Ancora una volta, si parla di “senso”.

C’è un numero nel rapporto Gallup che emerge puntualmente ogni anno, sulle più svariate statistiche o analisi o osservatori: la mancanza di senso del lavoro.

Nei paesi dove l’engagement è più alto (Stati Uniti, alcune economie del sud-est asiatico) la correlazione più forte non è con la retribuzione assoluta, ma con la percezione che il proprio lavoro abbia senso e che l’organizzazione si comporti in modo equo. Non “mi pagano tanto”, ma “quello che faccio conta” e “le regole valgono per tutti”.

Questo dato dovrebbe essere una buona notizia per le aziende italiane: non richiede necessariamente aumenti salariali immediati (che pure servono) ma un cambiamento nelle pratiche di management che è teoricamente accessibile anche a chi ha margini stretti. Richiederebbe però ammettere che il problema esiste, che è interno all’organizzazione, e che la soluzione non passa da un nuovo programma di welfare aziendale con il logo in bella vista sul sito.

Le aziende europee hanno un problema di engagement perché hanno costruito, negli ultimi vent’anni, organizzazioni che non meritano l’impegno che chiedono. Il rapporto Gallup lo misura ogni anno.

Ogni anno, la risposta prevalente è incolpare i lavoratori, che non è una soluzione.
È la continuazione del problema.